Продвижение самостоятельно

Курсы
Видео по SEO
Ответы на вопросы
Статьи и публикации
SEO-сервисы
Добрые советы
Кейсы
Термины

Дарья Свистунова — невероятная история роста бизнеса с 5 до 400 и от менеджера до CEO

Друзья, привет! С вами Дмитрий Сивальнев и «Пиксель-подкаст» — подкаст о том, как развивать бизнес в интернете и с помощью интернета. Сегодня у нас в гостях Дарья Свистунова, представитель одного из крупнейших агентств на рынке управления репутацией. И, мне кажется, сегодня будет очень интересный разговор, потому что у ребят уже почти 400 человек в команде. По меркам рынка это очень серьезный масштаб. Даша, привет!

Привет, привет! Спасибо большое, что пригласил. Надеюсь, сегодня буду всем полезна.

Давай тогда сразу с самого интересного. Как тебе кажется, что отличает компании, которые реально вырастают, от тех, кто так и остается маленькими? Вот агентства, которые застряли на масштабе 5–7 человек — чего им не хватает, чтобы пойти дальше?

Мне кажется, в первую очередь — образа мысли основателя. Нужно разрешить себе думать, что ты можешь вырасти. Что у тебя могут быть международные клиенты. Что у тебя может быть большая команда. Это, возможно, звучит немного пафосно, но на практике очень часто проблема именно в этом. Люди просто не позволяют себе мыслить такими категориями. Они как будто заранее внутри решили: ну нет, это не для нас. А дальше это очень сильно влияет вообще на все.

То есть это даже не столько про инструменты, процессы или ресурсы, сколько про внутреннюю рамку?

Да. Потому что, если вспомнить, лет 15 назад, когда только строился рынок управления репутацией, многим вообще казалось, что на этом нельзя заработать. Что это что-то странное, непонятное, неоцифровываемое. Ну и в итоге что? В итоге у нас появилась целая отрасль. Зарабатываем мы, зарабатывают другие, рынок растет. Мы недавно, например, делали конкурентное исследование — сейчас на российском рынке около 230 агентств, которые заявляют, что занимаются управлением репутацией.

Ого. Это уже реально отрасль.

Да. И это при том, что два года назад их было около 170. А если еще раньше смотреть — там вообще цифры были сильно меньше. То есть рынок, по сути, вырос на наших глазах.

Мне кажется, по пальцам одной руки можно было когда-то пересчитать. То, что ты говоришь, во многом, наверное, про уверенность. Уверенность у топ-менеджмента, у основателя в том числе. Когда человек в какой-то момент говорит себе: «я вообще-то достоин создать крутую компанию».

Да. И мне кажется, это еще и про уверенность в команде, которая у тебя за спиной. Потому что в одно лицо сейчас, особенно в такой турбулентный период, когда все очень быстро меняется, ты просто физически не можешь за всем уследить. Где-то не успеваешь перестраиваться, где-то теряешь фокус. И тебе нужна опора. И чаще всего это уровень, SEO минус 1, или если это маленькое агентство, это вот те все 5 человек, которые тебя окружают.

А ты как генеральный директор какие критерии ты предъявляешь к команде?

Наверное, не очень показательный пример, потому что весь уровень SEO минус 1 это ребята, с которыми мы работаем очень-очень много лет. Например, наш операционный директор Никита — он со мной уже 9 лет. Он пришел вместе со мной в Sidori Lab, и мы росли параллельно. Он был моим замом, дальше развивался — и вот сейчас занимает эту позицию. Коммерческий директор Настя — она вообще пришла в компанию еще до меня, и мы тоже росли вместе. Поэтому у нас очень сложившаяся команда. Я им доверяю, они профессионалы в своих направлениях. У меня нет какого-то внутреннего напряжения или контроля на каждом шаге. Да, мне бывает сложно из каких-то процессов «выключать» саму себя, но в целом я стараюсь доверять.

Наверное, для тебя это естественно, но, если попробовать разложить — я слышу несколько вещей. Первое — вы постоянно растете вместе. То есть не так, что 10 лет делаете одно и то же, а именно развиваетесь. Второе — команда разделяет ценности. То есть вы должны быть честны друг с другом, у вас должны быть долгосрочные отношения. И третье — это желание идти в крупных клиентов, делать сильные проекты, кейсы. Мне кажется, вот эти три пункта уже сильно отделяют крупные агентства от небольших, которые не растут.

Да, согласна. Я вообще считаю, что у нас команда сложилась именно потому, что мы любим то, что делаем. У меня нет ощущения, что работа — это просто работа. Для меня это скорее хобби. Я спокойно могу что-то делать в нерабочее время, и меня это вообще не угнетает. Почитать книжку по менеджменту, потом подумать, как это применить у себя, разложить по людям, внедрить — для меня это нормально. Записать подкаст вне рабочего времени — тоже окей, потому что я понимаю, зачем я это делаю и какой от этого будет эффект для меня и для компании. И в целом нам просто нравится играть в эту игру. Мы с коммерческим директором часто шутим, что у нас есть игра «а можем ли мы заработать больше». Мы иногда ставим себе планы, которые выглядят вообще нереалистично. А потом — каждый год — их выполняем. Потому что мы такие: «а давай просто позволим себе мечтать». И часто бизнес-цели у нас рождаются именно из мечты.

Вот это, кстати, очень важный момент. Есть же, по-моему, в Японии концепция — икигай. Про призвание. И вот это звучит очень похоже. Когда это не просто работа, а то, чем ты живешь. Где есть и самореализация, и деньги, и кайф от процесса. И ты не только «не устаешь» — тебя это скорее драйвит, когда нет жесткого разделения: вот это работа, вот это не работа.

У меня точно нет. Сейчас даже термин появился — не work-life balance, а work-life blend. Когда у тебя нет жесткой границы: вот здесь одно, здесь другое. Я могу утром заняться своими делами, потом полностью включиться в работу, потом на пару часов отвлечься — куда-то съездить, выступить. Потом вечером снова вернуться, разобрать Битрикс, почту, написать пост в телеграм-канал. И меня это вообще не напрягает. И еще важная штука — это разные роли внутри компании. Я не ощущаю себя только генеральным директором. Это всего лишь одна из ролей.

А, то есть ты реально играешь несколько ролей? А какие еще?

Спикер — я много выступаю. У нас есть свой подкаст, где я и автор, и ведущая. И как автор — придумываю темы, потому что у меня достаточно широкая насмотренность, я много общаюсь, и идеи часто рождаются прямо в моменте. А еще я преподаю в Высшей школе экономики. Все наши практические конференции, которые проводят компании Sidori Lab, я веду как ведущая. И это, кстати, не из серии «я захотела самореализоваться». Все было очень прагматично. Мы делали конференцию в Казахстане, посмотрели, сколько стоит ведущий — и меня, честно, жаба задушила. Я такая: «давайте я сама сделаю, хуже точно не будет». Мы написали сценарий, я вышла на сцену — и в итоге поняла, что мне нормально. И дальше пошло.

И вам самим понравилось — и аудитории? Типа: классно, давайте продолжаем?

Да. Теперь все наши мероприятия веду я. Многих это сначала удивляет: генеральный директор — и ведет. А мне кажется, наоборот, это прикольно. Вы приходите ко мне в гости — и кто, если не я, лучше вас проведет через весь день? Вы же пришли слушать про управление репутацией — почему это не должно звучать из моих уст?

Если честно, как слушатель — это вообще сильно лучше, чем просто ведущий, который заполняет паузы между выступлениями. Потому что генеральный директор — это уже образ, это опыт, это мысли. На это интересно смотреть.

Ну, если этот генеральный директор еще и эксперт, а не просто административная роль — тогда да.

Ты, наверное, помнишь момент, когда у вас было 60–70–100 человек?

Я пришла — у нас было 15. Через несколько дней, кстати, будет 10 лет, как я в Sidori Lab.

15 человек. Как раз многие агентства на этом этапе и застревают. Мы с Андреем Тереховым обсуждали: есть микроагентства 5–7 человек, есть следующий порог — 60–70–80. А дальше уже совсем другой уровень. Можешь сейчас отрефлексировать: какие инициативы помогли вам вырасти с условных 60 до 150–200?

Здесь я в первую очередь хочу сказать спасибо Диме Сидорину. И это не про лесть — это правда. Он очень сильно заряжал своими мечтами. Иногда нам казалось: в смысле расти на 40% в год? Это вообще как? Когда рынок растет сильно медленнее. У нас нет денег, ресурсы ограничены. Я помню, когда пришла 10 лет назад — нас было 15 человек, мы снимали двушку на Чистых прудах, переделанную под офис. Мы реально все сидели в одной комнате, стол к столу. Вторая комната — переговорка, плюс кухня. Все.

И в этот момент заходил Дима и говорил: «видите Москву? Она будет наша»?

Примерно так и было. И мы такие: «серьезно?..» Но он в это реально верил. Он разрешал себе мечтать и этим заряжал нас. Мы даже шутили, что у нас «секта сидорианцев». И во многом благодаря этому заряду мы и пошли в интерпрайс-сегмент.

Резкий скачок — и по деньгам, и по команде — у вас произошел в 2017 году? Что произошло — пришло пару крупных клиентов, и вы под них начали быстро наращивать команду?

Да, мы прям под них набрали людей. Я помню, за один месяц — больше 30 человек.

Ого. Вы в какой-то момент просто в кадровое агентство превратились.

Да. С учетом того, что я тогда как раз отвечала за все производственные мощности, у меня было по пять собеседований в день. Мы набирали людей, и параллельно нужно было их еще обучать внутри. Потому что у нас тогда, по сути, вообще ничего не было. Мы все делали сами: и найм, и обучение, и процессы. Онбординга как такового тоже не было — мы просто не знали, как это правильно строить. Поэтому все — на коленке, своими силами.

И если разложить, то снова те же вещи. Первое — это мечта. Разрешить себе подумать, что это достижимо, несмотря на ограниченные ресурсы. Второе — это выход в интерпрайс-сегмент, который дает сильный буст. Но тут есть и обратная сторона. Даже сейчас, когда у нас много интерпрайс-клиентов, мы понимаем, что от них сильно зависим. Потому что, если у тебя уходит один контракт — у тебя остается команда, условно, из 50 человек. И ты не можешь быстро найти новый проект такого же масштаба. Это реальная зависимость бизнеса, и она может быть болезненной.

Ты сейчас сказала «50 человек» — это прям масштаб одного клиента?

Да. У нас есть клиенты, на которых работает 60+ человек.

И ты уже становишься от него зависимой.

Конечно. У нас, например, в этом году был кейс, когда отвалился один из клиентов, на котором работало порядка 40 человек. И мы сразу увидели падение выручки во втором и третьем квартале. И, соответственно, падение рентабельности.

Ну логично…

Да. Потому что ты не можешь в моменте просто взять и уволить 40 человек — это тоже последствия. Перераспределить их тоже не всегда получается сразу. Мы ждали, пока появятся проекты, куда их можно перевести. Но, естественно, все это напрямую влияет на финансовый результат компании.

То есть если обобщить, у вас получается такая модель. Вы сначала рисуете картину будущего — амбициозную, заряжающую. Под нее ищете интерпрайс-клиентов. Под них нанимаете команду. И не боитесь заходить в проекты, где нужно, условно, сразу набрать 50 человек.

Да, у нас всегда была концепция: «давайте заберем, а дальше разберемся». Мне кажется, многие так делаю. Понятно, что у нас выстроены процессы. С точки зрения производства у нас реально завод по управлению репутацией. Есть конвейер, и на каждой стадии — узкопрофильные специалисты. Это позволяет достаточно быстро запускать проекты практически любого масштаба.

А как вот эти идеи — у Димы, у тебя, у Никиты, у команды — транслируются на всех? Потому что это не всегда очевидно: как вообще передать эту энергию вниз? Это что — летучки, встречи? Или как это выглядит?

Раньше Дима говорил: «Вот представьте, если мы заработаем столько-то — мы сделаем выездной корпоратив, я всех вывезу в Турцию…» Или: «У нас будет крутой офис». И мы такие: «Да, да, да, хотим!»

Но сработало же.

Естественно. Это работает до сих пор, все 10 лет. Просто сейчас уже Дима так напрямую не драйвит, но у нас это как будто осталось внутри. Мы уже сами это воспроизводим. Сейчас мы больше делаем упор на то, чтобы доносить цели и задачи, вместе думать, куда идем. Моя задача как руководителя — организовывать процессы так, чтобы уровень SEO минус 1 и SEO минус 2 сами генерировали идеи. Потому что если все буду придумывать только я — во-первых, у меня ресурс закончится, во-вторых, инициативы сверху часто…

В штыки воспринимаются.

Да, мягко говоря. Если человек не понимает, зачем это ему — он не включается. Поэтому я стараюсь качать инициативу снизу. Мы делаем стратсессии. Раз в полгода собираем руководителей уровня SEO минус 1 и SEO минус 2 и выезжаем на два дня. Например, летом были в Коломне. Основная задача — наладить коммуникацию. Чтобы не было: «это не моя зона ответственности» или «это они виноваты». А чтобы было общее понимание результата.

То есть если в середине конвейера что-то сломалось — страдают и начало, и конец.

Да, ровно так. Мы прямо на сессиях разбираем: вот есть проблема — видите ли вы ее, как бы вы ее решили? И дальше это упаковывается в проекты. Причем меня часто вообще выключают из процесса. У нас есть еще формат демо-дней. Когда команды рассказывают друг другу, чем они занимались: что делали в этом квартале? какие кейсы? какие изменения внедрили? И люди начинают «переопыляться» идеями. Появляются общие проекты, усиливается понимание друг друга. Плюс я ввела книжный клуб. Мы читаем книги и вместе думаем, как это применить в компании. Читали «5 пороков команды» — нашли у себя все пять.

Я слышал, есть люди, которые говорят: «у нас таких проблем нет».

Это самообман. У всех есть. Еще читали Toyota — 14 принципов. И там очень многие сначала такие: «это же про завод, это не про нас». А потом понимают, что все вообще одинаково. В целом моя задача — подпитывать инициативу: давать форматы, создавать точки обсуждения, помогать идеям появляться. Но самое главное — чтобы их потом реально внедряли. Потому что поговорить — это легко. И тут я уже включаю «бабу-ягу». Типа: «мы договорились — значит, делаем». Например: мы не ругаем клиентов. Потому что часто начинается: «клиент плохой». Я говорю: давайте разберемся — может, это мы где-то накосячили?

То есть ключевое — вовлекать команду в принятие решений, чтобы потом команда сама это транслировала дальше. И чтобы было понимание, что результат — это не только про продажи, а про всю систему целиком.

Да. Мы — единая экосистема. Если один элемент ломается — все остальные должны либо помочь, либо хотя бы вовремя сигнализировать. И если разложить, как это вообще работает — все начинается с мониторинга информационного поля в режиме реального времени. Дальше у нас есть ребята, которые читают все упоминания смотрят: это позитив или негатив? Про что это вообще? Это про продукт, про консистенцию, про поддержку, про доставку — что именно произошло? Все это передается в блок реагирования. И там уже следующий вопрос: что с этим делать? Реагируем или не реагируем. Но даже здесь есть этапы. Сначала модератор, потом менеджер по реагированию. Модератор как раз оценивает: насколько это соответствует требованиям клиента? Подпадает ли под регламенты? Насколько тема чувствительная? У нас есть четкие правила — в каких случаях мы реагируем, в каких нет. И вот дальше важный момент. Если менеджер на этапе реагирования понимает, что это вообще не негатив и реагировать не нужно — он не просто: «ну окей, я ничего не буду делать». Он должен пойти наверх и сказать модератору: «Смотри, это вообще не про то. Я не должен был это брать в работу». И дальше должна быть работа над ошибками.

То есть это такая культура обратной связи, да? Когда человек не только видит проблему на своем участке — что, кстати, уже хорошо — но и транслирует ее выше: «Ребята, обратите внимание, у вас тут что-то не так».

Да, конечно.

Мы, кстати, тоже пытаемся это внедрять, но это не всегда легко приживается. Потому что люди иногда воспринимают это как «стукачество». А ты им говоришь: да нет, ты не стучишь — ты улучшаешь процесс. Слушай, у вас довольно высокая база. Вам вообще удается на ней расти? Или такие клиенты иногда, наоборот, создают дополнительные риски?

Ну, во-первых, год, мягко говоря, турбулентный.

Вот я как раз про это. Год неоднозначный, непонятно, каким будет следующий. Как ты это видишь? Есть ли какие-то антикризисные подходы?

Мне кажется, мы сейчас в принципе живем в состоянии постоянного кризиса. Поэтому «антикризисная стратегия» — это уже просто стратегия. Если говорить про текущий год — он для нас сложный. Я не из тех, кто говорит: «у нас все растет, мы молодцы». Первое полугодие нас, честно, расстроило. Второе полугодие выправляет ситуацию, мы вырастем — но сильно меньше, чем планировали. Например, в этом году планировали разменять миллиард по всем юрлицам — у нас есть не только Россия, но и Казахстан. К сожалению, не получится. Надеюсь, в следующем дойдем до этой планки. По факту вырастем примерно процентов на 10.

Слушай, ну с учетом рынка — многие сейчас вообще падают. Поэтому это, на самом деле, не самый плохой результат.

Да, но опять же, мы вырастим с точки зрения выручки, с точки зрения рентабельности так себе, потому что, опять же, в агентствах основной расходник — это фонд. Люди хотят зарплаты все больше, клиенты платить все больше не хотят, и у тебя здесь всегда такие весы появляются: что тебе делать с этим совсем?

Да-да, прям очень знакомое ощущение.

Вот именно. И при этом все вокруг говорят: «давайте внедрять ИИ», «давайте все автоматизировать», «заменим людей на агентов». Но это не работает по щелчку.

Да, когда у тебя ничего нет — это одна ситуация. А когда у тебя уже работающий механизм — ты не можешь просто взять и выкинуть кусок системы.

Конечно. У нас сейчас 170 клиентов — 170 проектов. Я не могу просто взять и «раскатать» ИИ сразу на все проекты. Это нереально за короткий срок. Да, мы тестируем какие-то решения. Но реальный финансовый эффект, скорее всего, будет только в следующем году. Ближе к концу. Потому что: сначала внедрение, потом перераспределение людей, потом нужно отбить инвестиции в разработку и подрядчиков. Это длинный цикл.

Тогда давай чуть в будущее посмотрим. Что вы планируете делать, чтобы в следующем году расти по рентабельности? Есть какие-то стратегии, которые можно раскрыть?

Да, конечно. Но я вообще не верю в подход «ctrl+c / ctrl+v». У нас этот год начался с того, что мы начали писать стратегию на три года. Сейчас это звучит смешно, конечно.

Мы тоже сначала на три писали, потом решили — давайте на пять.

Да. Но в любом случае — чтобы понимать, куда мы идем, нужно хотя бы какой-то образ будущего сформировать. Мы привлекли консультанта из бывшего McKinsey и сели прорабатывать стратегию: рынок, конкуренты, мультипликаторы, инвестиционную привлекательность — вообще все. И в итоге выделили несколько ключевых направлений роста. Первое — операционная эффективность.

То есть контроль расходов. Но не только на уровне генерального и финансового директора. Все должны смотреть в расходы и нести за них ответственность.

У нас на всех производственных подразделениях мотивация — от рентабельности. Но со следующего года она немножко изменится, потому что у нас было не от маржинальности, скажем так, чистой. То есть мы им, административку и какие-то другие истории не включали.

А теперь?

Теперь — уже с учетом административных расходов. Потому что возникает классическая ситуация: один руководитель говорит «давайте уйдем на гибрид, нам не нужно 50 квадратов в Москве», а другой говорит «мне неудобно строить удаленные команды, я хочу, чтобы все сидели рядом, дайте мне самый большой кабинет». Ну окей, тогда за эти 50 квадратов ты должен платить. Если ты не хочешь перестраивать свою модель управления просто потому, что тебе так комфортнее — почему за это должна платить компания?

Нет, это стратегически правильный шаг. Просто главное — это продать руководителям отделов.

И здесь снова все упирается в коммуникацию. Если продолжать, то первое — это операционная эффективность. Второе — это маркетинг. Но я не верю в классический маркетинг, когда мы просто включили контекст, таргет — и у нас пошли лиды. На нашем опыте это вообще не работает. Может, у кого-то работает, но, если вы хотите идти в интерпрайс-сегмент — это совершенно другая история. Это маркетинг, который не дает мгновенного результата, но приводит клиентов с большим чеком.

Это ивенты в основном или что?

Это нетворкинг, комьюнити, ивенты. У нас весь маркетинг, по сути, строится на событийке и комьюнити-менеджменте. Например, в прошлом году мы провели 10 собственных мероприятий.

Почти каждый месяц, плотненько.

Да, все сами организовывали. Три из них были в Центральной Азии — Казахстан (Астана, Алматы) и Ташкент. В этом году у нас тоже международные ивенты, но Ташкент решили не проводить. Прошлый раз был тестовый заход: да, интерес к теме есть, но экономика не сходится. Люди даже базовые расходы не отбивают — покормить, напоить. Не говоря уже об аренде, организации, трансляциях. Плюс мы смотрели шире — встречались с ассоциациями, ходили по бизнес-клубам, оценивали рынок. И стало понятно, что рынок пока не готов вкладываться в серьезный маркетинг. Там пока другой уровень зрелости — условно, маркетолог — это «девочка, которая принеси-подай».

Другой уровень зрелости рынка.

Да, где-то лет на 20 отставание. Поэтому идти туда и сильно инвестировать сейчас — смысла нет. Ни в моменте, ни через год эффекта не будет. В Казахстане ситуация другая — мы там тоже, по сути, формируем рынок, но он уже гораздо ближе к российскому и более платежеспособный. В России мы тоже усилились: в этом году пошли в регионы — Красноярск, Нижний, Екатеринбург. Потому что там есть крупный локальный бизнес с деньгами, и с ним важно общаться на его территории. Вторая большая история — это комьюнити. Мы сделали срез аудитории и поняли, кто наши ЛПР. Оказалось, 80% — женщины 30+.

Это как так получилось?

Потому что наши основные заказчики — маркетологи и PR-директора.

А это женщины больше?

Да, в PR это вообще почти полностью женская аудитория. Поэтому мы создали собственное женское комьюнити — Digital Prosecco. Сейчас там около 130 участниц: клиенты, партнеры, знакомые. Встречаемся регулярно, есть деловая часть и неформальное общение. Например, ближайшая встреча — про телеграм-каналы: нужны ли они PR-специалисту, дают ли профит, как работают. Делимся кейсами, обсуждаем рекламу, коллаборации. Из таких встреч мы получаем две вещи: во-первых, новые клиенты, во-вторых — честную обратную связь от текущих.

Тоже крутая обратная связь.

Да. Причем иногда очень неожиданная. У нас был кейс, когда текущая клиентка нам сказала, что наш менеджер отдела продаж делал ей оффер другого агентства. Мы узнали, что один из наших продажников просто идет по нашей клиентской базе и работает где-то на стороне. Поэтому комьюнити — это еще и инструмент контроля качества. Плюс мы провели глубинные интервью: с текущими клиентами, бывшими и несостоявшимися. Делали с внешним исследователем, чтобы это было качественно. Всего около 30 интервью — немного, но это именно глубина. И ключевой инсайт — нас выбирают не через рекламу. Вообще никто не сказал: «я увидел контекст». Два главных канала — это знание в индустрии («вас все знают») и сарафанка. Нам два человека признались, что одному нас посоветовали сидя на кухне в пятницу вечером за просека с подружкой-пиарщицей. И вторая девочка сказала, что где-то на конференции тоже в кулуарах со знакомыми разговаривала, что есть такая потребность, и нас просто рекомендовали. Поэтому важно не просто «делать маркетинг», а понимать, где реально принимается решение. У нас, например, была гипотеза про участие в ассоциациях. А это у многих агентств отдельная статья расходов. Когда у тебя одна ассоциация стоит 200–300 тысяч в год, а их 10 — у тебя просто 3 миллиона исчезает. А эффект — непонятен. Честно, ни один клиент нам не сказал, что участие в ассоциациях как-то повлияло на выбор. Ни в тендере, ни на этапе знакомства, ни с точки зрения доверия или «значимости». В итоге мы от этого отказались и перераспределили бюджеты в каналы, которые в нашем случае реально работают.

Да, а если опрашивать тех, кто не стал клиентом — можно тоже много инсайтов собрать.

Да, и мы это делали. Основная причина — цена. Причем интересно, что есть устойчивое восприятие: «вы самые дорогие на рынке». Хотя мы провели конкурентное исследование — собрали больше 20 коммерческих предложений, привели их к единому виду, чтобы можно было корректно сравнить. Условно: мониторинг на 5000 упоминаний, реагирование, SERM — все с одинаковыми параметрами. И по многим блокам мы оказались дешевле рынка.

Даже так?

Да. Где-то на 20%, где-то на 30%. При этом мы хотим оставаться конкурентоспособными.

Да, но, мне кажется, не обязательно стремиться быть самыми дорогими. Важнее — рентабельность. А если ты в рынке, это просто расширяет тебе возможности.

Согласна. Мы в целом понимаем, что происходит на рынке за счет общения: интервью, конференции, бизнес-клубы. В кулуарах обсуждаем — у кого какая рентабельность, прибыль, как выполняются планы, что происходит с зарплатами. Так собирается общий срез. Но тут важный момент: есть рынок агентств и есть рынок клиентов. И у них совершенно разная картина мира. То, что мы между собой обсудили и «решили» внутри индустрии — для клиента вообще не факт, что имеет значение.

Да, это в голову заказчику просто не приходит.

Конечно. Поэтому обратную связь нужно собирать, но адекватно ее интерпретировать. Потому что «дорого» для всех разное: для кого-то 150 тысяч в месяц — дорого, а для кого-то 150 миллионов — нормально. Все зависит от масштаба бизнеса и его логики.

У вас еще интересная международка — Казахстан, Узбекистан, Молдова…

Молдова — это только производственное подразделение, клиентов там нет. В выручке сейчас дает около 5%.

Но ты веришь, что она может расти?

Да, конечно. Там меньше конкуренции, локальные агентства часто не дают тот уровень услуг, который можем дать мы. При этом многие российские агентства не идут в Центральную Азию — кто-то боится, кто-то говорит «там нет денег», у кого-то нет ресурса. А это инвестиции. Одна конференция — это 3–4 миллиона рублей.

Юрлицо открыть банально, съездить туда, мероприятие провести — это уже несколько миллионов.

Естественно. Поэтому есть определенные сложности. Мы понимаем, что в долгосрочной перспективе это имеет место быть. Если у вас что-то не получается в России, вы такие «о, сейчас по-быстрому в Казахстане денег срублю». Вообще не так.

Вы сейчас хотите занять то место, которое по сути дела свободно, и когда рынок вообще дорастет до нашего осознания, через 5-10 лет назад — быть первым выбором.

Да, мы хотим быть на этом рынке. Мы туда идем ровно теми же путями, которыми росли здесь. Это выступления, организация своих мероприятий, участие в чужих. Мы также заходили через ассоциации — потому что там они реально работают: нас за руку водят, знакомят, включают в среду. Это и есть тот самый нетворкинг. Если говорить про Центральную Азию — там вообще все про личные связи. Нужно знакомиться, встречаться, общаться, приглашать в гости, поить чаем. Нетворкинг там — это основа всего. И сарафанное радио, если здесь работает, там это просто x2. А контекст и таргет — они вообще ничего не дадут. То есть мы это видим даже по тому, как собираем аудиторию на конференции. В Алма-Ате в апреле у нас было 300+ человек. Регистраций было еще больше. И мы четко видим каналы. Да, мы запускали рекламу в запрещенных соцсетях, делали ролики, у нас уже есть опыт — это третий год, как мы там проводим мероприятия. Мы понимаем, что работает. Но все эти каналы дают только охват. Люди приходят по промокодам от друзей, от ассоциаций, по знакомству. Кто-то уже знает меня по телеграм-каналу, кто-то — через коллег. Это все люди, которых, по сути, «за руку привели».

Да, то есть рынок в Центральной Азии ближе к личной коммуникации и знакомству. Если вы сейчас посеете эти связи, потом сможете собирать плоды.

Да, именно. Поэтому мы не ждем быстрого результата. Мы вообще туда изначально зашли не «просто так». У нас были международные клиенты, но в 2022 году у нас в моменте ушло около 80% выручки.

Настолько жестко?

Да. Потому что у нас был сильный фокус на Enterprise, а это международные компании. FMCG, авто, велоспорт — вся эта история просто схлопнулась. Кто-то ушел совсем, кто-то перенес бюджеты в Казахстан, потому что у них там остались подразделения. И мы открыли юрлицо — по сути как «кошелек», куда можно было припарковать деньги. Но раз мы все равно туда ездим по своим задачам, решили посмотреть рынок. Сначала выступали на чужих конференциях, потом начали делать свои. Ко мне подходили и спрашивали: «Даша, вы надолго здесь?» Потому что в 2022 году туда приехало много компаний, что-то пообещали — и исчезли. Кто-то вообще брал деньги и не выполнял обязательства. В итоге к российскому диджиталу в Центральной Азии сейчас относятся с осторожностью.

То есть вам еще и репутацию российского диджитала там приходится восстанавливать.

Причем не только диджитала — в целом российского бизнеса.

Я верю, что вы справитесь.

Спасибо.

Давай тогда переключимся на нейросети и операционную эффективность. Ты говорила про рентабельность — кажется, что ИИ как раз может помочь. Например, в вашем конвейере: первичная сортировка — негатив, позитив, нужно реагировать или нет. Это же можно автоматизировать. Какой у вас опыт? Уже внедрили или пока экспериментируете?

Конечно, мы применяем искусственный интеллект в контенте, в дизайне. Куда уж без этого? У нас обучение внутреннее прошло во всех подразделениях. Все плюс-минус умеют несколькими различными системами пользоваться. Аналитики активно пользуются. Первичный какой-то анализ стал сильно проще. Предпродажную аналитику мы сейчас хотим частично автоматизировать. Это позволит готовить коммерческие предложения быстрее, при этом использовать меньше человеческого труда. Про административную часть тоже не забываем: работа юристов, бухгалтеров, HR-менеджеров. У нас HR-департамент тоже полюбил нейронки. Первичный ресерч вообще окей. Потому что у нас вернулся клиент, пробовал другое агентство. Пришел и сказал: «Ой, знаете, мы тут погорячились». Это всегда приятно. Но, нам нужно было под него опять добрать людей. А когда у тебя просто 500 резюме на одну вакансию? Человеческим трудом можно, но сложно. И глаз замыливается, и люди выгорают. Поэтому первичную какую-то рутинную историю забирает ИИшка.

А есть что-то из чат GPT, что не проходит по тем критериям качества, которые вы ставите себе?

По сути, если мы говорим про работу с инфополем, а у нас задача репутационная стоит: нужно выявить критически важный негатив для бренда. Даже одно пропущенное, критически важное сообщение может стоить миллионы для бизнеса. К тому же население у нас в стране больше не становится, рынок больше не становится. Если один раз у меня плохое мнение относительно того или иного бренда сложится, я больше туда не приду. Поэтому нужно работать с доверием и лояльностью. И второго шанса, есть очень большая вероятность, у тебя просто не будет. Особенно если это высококонкурентный рынок.

То есть какие-то автоответы с помощью нейросети, на комментарии и еще что-то — это для вас как?

Касаемо автоответов, если мы говорим про ответы от официального представителя, — это не система сама проанализировала, сама написала, и сама опубликовала. В этой цепочке должны быть люди, которые верифицируют информацию, обработанную системой. То есть человек не уйдет, но количество обслуживающего персонала сократится. Это то же самое, как в начале XX века индустриализация, когда до нее, люди что-то руками делали и была другая производительность труда. Так и мы сейчас завод — махина, которую обслуживает 100 человек, включая уборщицу. А раньше это нужны бы были тысячи сотрудников. Если мы внедрим искусственный интеллект так, как мы хотим, по прогнозам моего руководителя отдела мониторинга, мы можем сократить 80% сотрудников. Но я в эту в историю не верю. Я считаю, что 50%. Потому что есть все равно определенная текучка, а люди не должны всегда на 100% быть загружены. Еще есть отпуска, есть больничные. Есть просто внеплановые какие-то задачи.

Это прям супер много. Даже если 15% это уже значимый такой результат.

Естественно. Поэтому я говорю, у меня достаточно оптимистичные планы с точки зрения операционной эффективности на следующий год. С точки зрения рынка пока непонятно ничего.

Давай посмотрим на ИИшку еще с другой стороны. Потому что на самом деле люди же начали ей активно пользоваться, соответственно и что-то у нее спрашивать. Наверное, заказчики, по крайней мере, мы видим определенный интерес к вопросу: «что обо мне думает нейросеть? Моя репутация в нейросетях?» Насколько у вас эта тема набирает обороты? Люди спрашивают ли?

Очень много. Причем клиенты не ждут каких-то гарантий. Готовы экспериментировать.

А что хотят-то?

Чтобы их бренд рекомендовали? Чтобы они были в результатах ответов.

Уже кто-то платит за это? Готов за это платить?

Кстати, из интересного такой инсайт. Центральная Азия. У них активно используется ТикТок, Трэдс и другие запрещенные истории. И они на этой волне хайпа очень хотят всего, что связано с нейросетями. Но при этом из-за того, что диджитал рынок не развит, как у нас, некому закрыть эту потребность. Вот мы активно собираемся закрывать эту потребность собственными силами.

Слушай, это да, тоже супер хайповая штука. Мы создали наш модуль Пиксель Тулс, который мониторит упоминания как раз бренда. Хайп невероятный вокруг этой штуки. Но только у меня такое ощущение, что он немножко предвосхищает. Туда идут вообще все. К примеру: у меня шаурма в Калуге. Я спрошу у чата GPT, какая самая лучшая шаурма. Он меня не рекомендует. Нам пишут: «у вас что-то там сломалось в сервисе». Я говорю: «нет, ребят, у нас ничего не сломалось. Просто чата GPT, к сожалению, действительно не в курсе о том, что вы классную шаурму делаете».

Естественно. Я 100% считаю, что в текущих обстоятельствах это только игрушка для крупного бизнеса. Малому бизнесу дорога на Geo-сервисы. Классическое Geo. Яндекс.Карты. Сделайте, чтобы у вас все окей было, отзывы нормальные. До вас дойти вообще можно было бы. Телефон работал, и соцсети там были привязаны. А еще круто, если бы меню с ценами актуальными было, и с красивыми картинками. И вот это вот минимальное. Вот для шаурмы в моей любимой родной Калуге — это первое дело. А GPT вам пока еще рано, ребята.

Да, как раз пишут, что Geo, в смысле карты, устарели. Мы хотим сразу в генеративный ответ. Меня спрашивают: «А как правильно работать с управлением репутацией?» Я не могу вам дать универсального ответа. У нас немножечко у всех вообще все разное, мягко говоря. Вы начните с элементарного. Вы малый бизнес? Вы что-то там наслушались на крупных конференциях, крутых маркетологов. И решили: вот сейчас это хайпует, надо идти это делать. Ребята, спросите у своей аудитории. Вы вообще уверены, что ваша целевая аудитория ищет шаурму в Калуге через GPT? Вы узнайте, какое проникновение вообще GPT в Калужской области? И тем более среди вашей целевой аудитории. Я здесь как раз отсылку к нашему подкасту с Ильяной Левиной. Она говорила, что часто владельцы бизнеса услышали там что-то где-то и побежали в нейросети. Нужно разобраться, где в основном тусуется ваша целевая аудитория и освоить качественно один канал. То есть сделать там круто, качественно, мощно. Если это карты, сделайте там самую крутую карточку.

Сто процентов, потому что вот, повторюсь, мы для себя поняли, что наш основной канал или дегенерация — это сарафанка, и дальше мы понимаем, как можем с этой сарафанкой работать. Это — событийка, это — выступления на чужих конференциях, вот в прошлом году у нас 160 выступлений. Мы провели исследование своей аудитории, и знаем, как выглядит наш целевой клиент, как он разговаривает, где он тусуется, как он ищет информацию.

Очень круто. Давай чуть-чуть заглянем в тему кейсов. Наверняка есть какие-то у тебя кейсы, если они есть, когда реально репутация влияла на прибыль компании. Есть ли такая история? Расскажи.

У нас был прекрасный кейс. У них продажа через телефон. В какой-то момент они заметили, что у них процент отказов из-за негативных отзывов в интернете начал расти. Мы начали работать с общественным мнением: мониторить, смотреть основные причины, работать с негативом тем, который как бы есть в моменте, работать со старым негативом. Мы запустили еще акцию, мотивирующую среди тех клиентов, которые остались довольны.

Чтобы они поделились чем-то позитивным.

Да. Сделали e-mail рассылку в социальных сетях о том, что там можно получить определенные плюшки, если вы напишете. Анонсировали определенные площадки. Сначала собрали регистрации и потенциальных героев, кто готов написать. И таким образом на 30% количество отказов из-за негативной информации в интернете снизилось. Также у них в поисковой выдаче на 20% стало больше позитива. И средняя оценка на сайтах с отзывами выросла на 1 балл.

Круто. А часто я вот зацепился за твою мысль, что вы проверили анализ того, что пишут, и дали обратную связь относительно, как скорректировать у них процессы, скрипты и так далее. Это частая история?

Это наша регулярная работа. Блок мониторинга инфополя включает в себя то, что мы помимо того, что мониторим и реагируем, мы даем аналитику. У нас были кейсы, когда достаточно крупный клиент запускал определенный продукт FMCG — тестовый. Помимо фокус-групп, он подключил нас. Мы собирали всю информацию на протяжении трех месяцев, потом спросили клиента: «Зачем вам эта информация?» Он говорит, если что-то не нравится, например, в рецептуре, мы что-нибудь поменяем, а, если поймем, что вообще не заходит, то мы снимем с производства. Три месяца прошло, мы им дали обратную связь. Были претензии к вкусовым предпочтениям. Еще три месяца они выпускали, а потом они сняли продукт с производства.

Это, мне кажется, крутой инсайт. Сразу два лично для меня. Во-первых, то, что можно привлекать репутацию для того, чтобы корректировать процессы у себя. А во-вторых, многие привыкли как? Вот я так работаю и так я привык. Посмотрите, как делают крупные бренды, которые растут. Они готовы, исходя из обратной связи потребителей, вообще отказаться от продукта, либо кардинально его изменить.

Если они понимают, что он не рентабельный, не принесет, что ждать? Часто, опять же, если мы сюда добавим из неочевидного, у нас бывают кейсы, когда приходят и говорят, мы хотим сделать вот такую-то селебу нашим амбассадорам. У нас даже был кейс, где команда была против амбассадора. Они пришли и говорят, вот у нас есть чуть-чуть денег, мы готовы отдать, чтобы там наверху доказать то, что мы не хотим работать с этим человеком. Мы провели исследование информационного поля вот этой конкретной личности. Учитывая, что этот амбассадор не стал амбассадором этого бренда, мы понимаем, что отработали хорошо.

Многие просто, наверное, не понимают, что амбассадор притянет за собой репутацию.

Естественно.

Давай сразу анти-кейс. Как точно не надо делать какие-то, может быть, примеры негативные? Из последнего. «Сто-лото» и Лариса Долина. Зачем на выпуск жилищной лотереи приглашать Ларису Долину с песней «Погода в доме» на фоне всего того, что сейчас происходит?

Супер. Давай в конце рубрику «Норма ли стрем?» Я говорю коротко, а ты говоришь нормально это или нет. Поехали. Покупать отзывы и накручивать рейтинги на агрегаторах

Стрем.

Давить на платформы, СМИ грозами, типа удаляйте негатив?

Стрем, конечно.

Автоматизировать ответы как будто бы официальные, но с помощью нейросетей?

Норм.

Валить конкурента, чтобы на фоне его выглядеть круче?

Стрем, конечно.

Удалять негативные комментарии в соцсетях, не отвечая по сути?

Стрем.

В кризисе молчать, мол само рассосется?

Я бы сказала, что стрем. А вообще, некотором лучше помолчать.

Размещаться у блогеров без маркировки рекламы, дисклеймеров, чтобы создать репутацию?