Сергей Панков: как устроен бизнес Sape — честно и по делу

Друзья, привет! С вами «Пиксель-подкаст» и Дмитрий Севальнев. Это история о том, как развивать свой бизнес в интернете.

И сегодня у нас очень релевантный гость — Сергей Панков. Настоящий self-made предприниматель, который сделал себя сам. Сергей начинал с карьеры преподавателя по математическому анализу, да, Сергей?

Да.

Привет! Рад тебя видеть. Расскажи, как вообще произошла эта ситуация? На твой взгляд, мог бы ты дальше развиваться в науке? Или потом бизнес затянул?

На самом деле, мог бы. Я учился не просто математике, а прикладной математике. У меня всегда была страсть — прикладывать знания к чему-то, чтобы что-то менять.

Может быть, отсюда я потом как-то и переметнулся в бизнес-историю, в технологии. В какой-то момент я понял, что мне, конечно, интересно применять это всё и делать какие-то интересные штуки. Но в той среде, в которой я находился на тот момент — образовательной — это было как-то не очень востребовано и не так интересно.

И была такая большая оторванность университетской жизни от того, что на самом деле происходило вокруг. А изменить это, будучи внутри системы просто студентом, может быть аспирантом, конечно, нереально. Поэтому я понял, что для меня это будет слишком медленно.

А наукой можно продолжать заниматься и в бизнесе, и дальше прикладывать эти знания. Кстати, преподавательский опыт — очень классный. Это точно можно занести себе в актив. И, может быть, я мог бы двигаться туда дальше, но я не люблю заниматься бесполезными вещами, непродуктивными.

Сейчас прям больно было, потому что я сам тоже из научной среды. И я вижу отголоски этого, действительно. То, что, к сожалению, нет спроса на таких специалистов, и очень сложно что-то поменять изнутри.

С другой стороны, ситуация меняется. Если посмотреть, как живёт современный топовый московский вуз — ФИЗТЕХ тот же самый — то там, конечно, всё меняется. Очень хорошая связь и с практикой, и выпускники супер востребованы везде.

Потом ты пошел в бизнес и дошел до очень знаковой роли — генерального директора Ingate. Насколько я понимаю, Ingate — это одно из крупнейших российских интернет-агентств. Расскажи про свой путь: с чего всё начиналось? Как ты вообще пришёл в Ingate без опыта, получается, совсем?

Нет, я был не без опыта — я был без опыта в digital-индустрии. На тот момент я уже параллельно своему высшему образованию работал два с половиной года в IT-сфере. У меня были какие-то мини-руководящие должности.

Так получилось, что все мои одногруппники — большое их количество — занимались каким-то непонятным SEO в какой-то то ли компании, то ли секте. Для меня это выглядело как-то странно, потому что их это всё очень сильно захватило.

Я смотрел на них со стороны и думал: «Что это вообще такое?» Пока в какой-то момент меня туда окончательно не зазвали: «Ну ты приди хотя бы просто на собеседование, ты посмотри, это же классно».

И вот так, в 2007 году, я туда попал разработчиком пятого уровня на PHP — хотя PHP я на тот момент вообще не знал. И даже целых четыре месяца проработал разработчиком. На тот момент в компании работало где-то человек сорок, наверное.

Уже трудно спорить, но это очень сильно отличалось от того Ingate, который теперь все знают. В общем, это было только рождение, можно сказать, этой компании. В компании тогда ещё сделали ставку на создание технологий, и это технологическое крыло росло достаточно быстро.

Я занимался R&D, потом возглавил весь технологический департамент: все разработчики, продакты, R&D-шники и так далее. Вот тогда же появился сервис ROOKEE, достаточно известный у Ingate, и другие технологические продукты — внутренние. Достаточно много всего мы делали. Но уже потом я как-то переметнулся в агентскую часть. Нежданно-негаданно стал SEO-шником и какое-то долгое время там проработал уже в роли генерального.

Слушай, ну это близко к тому, что ты рассказывал, что наукой можно заниматься и в бизнесе, то есть R&D-направление.

Да-да, было замечательное время. Наверное, сейчас мало кто уже помнит, но старички точно, я думаю, знают. Был такой российский семинар по методам информационного поиска, который Илья Сегалович, в том числе, был одним из инициаторов создания этой штуки. И там реально люди собирались: изучали алгоритмы, делились наработками. Мы свои публикации там тоже делали.

Было забавно, когда мы привезли туда алгоритм контекстно-зависимого аннотирования — звучит мудрено, но это по факту сниппеты — который на 80% повторял сниппеты Яндекса.

О, прикольно.

И мы им показали. Идея-то вообще была в другом: разгадать, как Яндекс делает сниппет, чтобы научиться делать их самим. Параллельно ещё научиться определять, а какие сниппеты будут более кликабельные. Ну, в общем, вот такими технологиями всякими мы занимались вокруг поиска.

Это суперинтересно. Я тоже иногда ностальгирую по тем временам, когда можно было действительно накидать аналитику, обсудить с Ильей Сегаловичем. Он реально супероткрытый был, всегда был готов.

Да, он уникальный человек.

Ты прошел такой прям знаменательный путь. А что для тебя внутри было таким мотиватором, что ты хотел брать на себя новые направления, изучать что-то новое? Вообще, многие же приходят разработчиками пятого уровня, через год — разработчики четвёртого, или я не знаю, в какую сторону двигаются.

Пятого уровня — это, кстати, предмаксимальный был. Седьмой — самый крутой, их не существовало, а я был пятый, самый топовый на тот момент.

А у тебя такой прям бурный карьерный рост.

Ты знаешь, ты мне этот вопрос написал заранее, чтобы я так подумал, и большое тебе спасибо, потому что он мог бы застать меня врасплох. Я так формулировал для себя, как на него ответить.

Две вещи, как бы это смешно ни звучало. ОКР — это не Objective Key Results, это обсессивно-компульсивное расстройство, когда людям не нравится, когда что-то не так. Меня реально бесило каждый раз, когда я видел, что что-то происходит не так, как должно быть, и очень хотелось это исправить.

То есть вот желание и страсть сделать лучше — я бы так это сказал. Страсть к совершенству. Это в шутку, конечно, я «ОКР» это называю, но это такое... что-то внутри. Просто путь совершенствования.

А второе — чтобы сделать что-то лучше, практически всегда нужно разобраться, как это устроено, понять, как это работает внутри.

Моя прикладная математическая натура заставляла разбираться в том, как же на самом деле работает SEO, или как на самом деле работает агентский бизнес. Потому что когда ты понимаешь ключевые факторы, через которые можно чем-то управлять, ты становишься эффективным управленцем.

Ну и чем ты реально на самом деле можешь гордиться: что-то изменить, чего-то достичь и быть суперэффективным. Чтобы быть эффективным руководителем, надо заниматься не какими-то следствиями, а причинами — желательно корневыми. Чем более корневыми причинами ты можешь заниматься и управлять, тем более эффективен ты будешь.

То есть умение докопаться до того, как всё устроено, разложить по полочкам?

Да, тогда ты можешь совершить одно действие, которое изменит всё. Умение так делать, на мой взгляд, — это такое менеджериальное искусство.

Это, наверное, третья такая часть. Я в какой-то момент проникся этой управленческой историей. Я понял, что это не просто командование людьми, как многие воспринимают руководство.

Нет, это принятие решений. А эти решения можно принимать более эффективные, менее эффективные. Можно принимать очень красивые менеджериальные кейсы, про которые потом пишут книги.

Это очень интересная сфера. Меня она захватила, сделала тоже моей страстью такой. И вот три вещи, наверное, которые меня двигали. Страсть к совершенству, желание разобраться, как же всё устроено. И само по себе искусство управления — попробовать разные истории, разные кейсы. Было очень интересно.

Во многом уникальное сочетание, мне кажется. Так разложил и стало сильно понятнее, как проходить такой путь, возможно, на твоем примере.

Да, кстати, это всем, кто свою карьеру видит в каком-то управлении. Это и предпринимателей касается, и управленцев в корпоративном ключе, в корпоративной сфере. Вот этот принцип, который я для себя нашёл: менеджеры отвечают за то, чтобы произошло то, что должно произойти, а не за то, чтобы кем-то руководить.

Это только средство достижения этой цели.

Второе. Чтобы быть эффективным менеджером, нужно понимать, как всё устроено, и воздействовать на максимально корневые причины тех следствий, которые вы хотите изменить. Два этих принципа я регулярно даю своим командам, учу менеджериальному знанию. Но это первое, с чего я начинаю.

Менеджер — это тот, кто делает то, что должно быть. Второе: он разбирается, как всё устроено, и принимает эффективные решения, чтобы это изменить.

Всё остальное — это инструментарий: делегирование, мотивация, контроль, обратная связь, управление процессами, проектами. Это только кубики, инструменты. Реальная основная суть в этом заключается.

Это очень красиво и круто сказано. Ещё я вижу в тебе реальную любовь и желание этим заниматься, потому что во многих руководителях я вижу, наоборот, отторжение. Встречу какую-то провёл, потратил время... А ты понимаешь, что это твои инструменты: управление, достижение результата. Надо к этому переосмыслить свою роль в компании во многом.

Ты знаешь, здесь есть инструментальное, некое механистическое понимание руководства, менеджмента. Есть всегда неотъемлемая вторая составляющая этого процесса — это лидерство. Если менеджмент — это про профессию, про какие-то конкретные скиллы, то лидерство — это про soft skills: умение объединять людей и куда-то везти.

И тут парадоксально, что менеджер — это человек, который обеспечивает достижение цели с помощью людей, применяя разные менеджериальные, управленческие инструменты.

Лидер — это человек, который объединяет людей и ведёт к какой-то цели. Как-то очень созвучно. Практика моя вся показала: чтобы стать суперэффективным менеджером, нужно обязательно лидерскую компоненту тоже качать. Здесь есть и эмоция некая. Лидер — это человек, который берёт на себя ответственность за других людей, принимая решения, куда мы все вместе идём. Поэтому когда ты в лидерской позиции находишься в своей команде, ты берешь на себя ответственность за то, куда ты людей ведешь.

Обязательно вернёмся к этой менеджерской части. Давайте чуть копнем. Ingate — он в этом плане характерный кейс или наоборот? То, что он начал развивать свои технологии внутри: та же самая биржа автоматизации, сервис агрегации ссылок, ROOKEE и вот это технологическое направление.

На твой взгляд, агентству, чтобы в современных условиях существовать, нужны какие-то свои технологические разработки, инновации, сервисы? Или это вообще необязательный путь для агентства?

Я достаточно много агентств знаю в разных сферах. И здесь можно было бы сказать, что да, это обязательно — если бы я не знал большое количество примеров успешных агентств, где нет такого технологического стека, крыла или направления.

Но всё же интернет, реклама в интернете, SEO — это технологическая сфера. И ты просто не можешь быть эффективен, если не применяешь всевозможные технологии. От ChatGPT сейчас, современных систем аналитики до каких-то мощных автоматизированных решений для того, чтобы давать эффективный результат.

В конечном счёте ты можешь проиграть. Даже если ты не разрабатываешь свои... Наверное, инвестировать в разработку полностью своих технологий — это нынче дорого и далеко не всем по карману. Применять эффективно сторонние технологии, делать из них свои решения — гибридные, сервисно-технологические — на мой взгляд, это очень полезно.

Это как самое простое: но вы же не можете без счётчика или системы какой-то аналитики оценивать результат. Вот применение технологий.

Ну а дальше можно это на разном уровне делать: можно строить сквозную аналитику, делать BI, ну и так далее — устремиться уже в более глубокие истории.

Мне понравился взгляд от Андрея Терехова, в предыдущем подкасте нашем как раз: что агентства должны быть такими адептами донесения новых технологий до бизнеса.

Да, безусловно, безусловно. Ну а если ты в технологиях не разбираешься, как ты можешь доносить конечно.

Слушай, при этом у вас опыт такой необычный. То есть он во многом успешный был в тот момент времени. Потом вы пошли, я так понимаю, ещё за границу, за рубеж. А можешь немножко подрезюмировать, может быть, даже забегая вперёд, какие-то рекомендации? Потому что многие агентства хотят создавать свои сервисы, да, и вообще в целом сейчас создать свой сервис считается очень модным.

По каким критериям ты вообще принимаешь решение — или сейчас ты понимаешь — что сервис будет успешный? Не знаю, наличие рынка на нём или... Почему вообще начали, короче говоря, делать ROOKEE, и что в нём сложилось успешного?

Хорошая тема, большое тебе спасибо за вопрос. Во-первых, почему технологическое крыло вообще... продуктовое, не технологическое — продуктовое, да — крыло стало появляться в агентском бизнесе? С чего вдруг?

На текущий момент я работаю в технологической продуктовой компании. Почему? У этого есть очень простой ответ: агентский бизнес — он же сервисный бизнес — очень тяжело масштабировать.

В какой-то момент ты упираешься в необходимость масштабировать экспертизу. То есть экспертиза — это команда, которая у тебя есть, которая способна обслуживать какое-то количество клиентов.

У тебя эффективно работают продажи, ты привлекаешь клиентов, у тебя классный продукт, всё здорово, ты всё вылизал, у тебя действительно всё прекрасно.

Но ты физически не можешь расти быстрее, чем можешь наращивать команду. Для того чтобы вырасти в пять раз, ты просто представляешь себе какие-то мечты: «Да, я вырасту в пять раз, в десять раз». Нет. Ну, если у тебя там ещё низкая база, ты небольшой достаточно — ну в десять раз вырос, ну да: «Я ещё один отдел SEO-шников посажу, ничего страшного».

Но когда ты уже большой и представляешь себе, что «я хочу вырасти еще», ты понимаешь, что на это уйдут годы — чтобы эту команду воспитать, удержать. А ведь нужны еще руководители.

Технологический продуктовый бизнес, он несколько по другим законам живёт. Ты можешь создать технологию, решение, сервис, которым пользуются тысячи или миллионы пользователей во всём мире.

Кстати, агентский бизнес ещё и экспортировать очень тяжело.

Да.

У нас была попытка такая — ну, наивная, да, отчасти — высадиться своими SEO-услугами в Британии, которая закончилась очень быстро. Не то чтобы так это не делается — сейчас я это очень хорошо понимаю. Экспортировать агентский бизнес очень тяжело. Очень тяжело.

Про это можно отдельно поговорить. Как получилось, например, изучить опыт международных крупных агентств. Они все шли за клиентами. Американскими клиентами, которые шли на какие-то новые рынки. И они вместе с ними, собственно, туда и приходили, и как бы сетапились, сеттлились.

Из России идти можно только либо вместе с оружием, либо с сельским хозяйством, либо с нефтегазом, да. Ни то, ни другое, ни третье в SEO точно не нуждается. И вообще в рекламе, я бы сказал. Поэтому, ну вот, у нас этот трюк не пройдёт.

«Калашников» сам себя рекламирует.

Ему, да, не надо — мы не нужны точно. Технологический бизнес можно вполне себе делать международным. Примеров там масса, в том числе из России: ребят, которые создали успешные международные технологические проекты. Это вот раз — это вопрос «почему».

А второе: если вы хотите вот так вот расти, то в какой-то момент, меняя одну стратегию за другой, вы приходите к тому, что надо становиться технологической компанией, чтобы двигаться дальше к каким-то своим целям.

Ну да, научиться разрабатывать и так далее.

Именно. И тут следующая ловушка — это стереотипы мышления. Потому что продуктовое мышление, продуктовый подход — это не то же самое, что агентский бизнес.

Либо многие другие компании, например телеком, банки, пытаются часто играть в технологии — и у них не получается. Почему? Мешает накопленный успешный опыт. Как ни парадоксально.

И нужно приучить себя ошибаться. Потому что на самом деле, чтобы стать успешной фабрикой продуктов — или хотя бы один продукт выпустить — несмотря на большое количество написанных книжек, нет рецепта, как это сделать на 100% точно.

Иначе мы не смогли бы делать продукты, потому что большие богатые компании уже давно бы все ниши заняли. У них было бы всё хорошо. И у Google была бы своя социальная сеть. Мой любимый пример, потому что они очень долго пытались зайти в эту индустрию и сделать Google+.

Много чего делали до этого — но нет же.

Я думаю, десятки заходов, о которых мы, может быть, просто не знаем.

Вот пример. Поэтому, если они со всеми их ресурсами не могут гарантированно справляться — это факт. Это надо просто принять. И в итоге — лекарство. Как достичь успеха здесь? Это двигаться от неудачи к неудаче, не теряя оптимизма. Нужно достаточное количество энергии и умение быстро ошибаться, быстро понимать, где ты можешь наступить на грабли — и наступать на них по несколько раз.

Уже со временем приходят какие-то наработки, умение делать это быстрее, и где-то появляется чуйка или интуиция. Ты начинаешь чуть больше угадывать. Главное, чтобы не возникла эйфория, что ты теперь прям всё знаешь. Меньше нужно тестов и ошибок, чтобы дойти до успеха. Вот, скажем так: меньше итераций. Поэтому секрета нет — надо просто делать. И не бояться ошибаться. И уметь делать выводы из этих ошибок. Не быть ригидным к извлечению знаний.

Тут много, как ты прямо сказал. Первое — надо обнулиться и понять, что ты должен изучать, ошибаться. И снова начинаешь с нуля фактически.

Даже несмотря на то, что ты Google, ты должен заново начать изобретать что-то. Двигаться быстро, набивать шишки, делать выводы из этих ошибок. Иначе никак вообще.

Ну а совсем крупным компаниям, на мой взгляд, эффективнее даже покупать уже какие-то проверенные модели. На средней стадии, когда можно сказать, что proof-of-concept тоже есть.

Чем строить свою. Но они, кстати, успешно это делают — это не какая-то новая мысль.

Смотреть, как Oracle собрал свой Marketing Cloud: они купили кучу решений, чтобы догнать таких ребят, как Salesforce, которые делали сами. Разные есть пути.

Кто-то изначально этот продуктовый технологический ДНК у себя имеет — или успешно получается его вырастить. Кто-то скупает и пытается это всё объединить, чтобы оно заработало.

Какой путь правильный? Трудно сказать. Есть много историй успеха и неудач — и там, и там.

Кстати, с точки зрения агентств, мне кажется, что хороший такой инсайт: можно взять какой-то уже работающий бизнес, небольшой сервис, и с помощью своей экспертизы, своего маркетинга помочь как раз этому сервису окрепнуть, встать на ноги.

Да, и так делают. Не так давно у ADV была своя стартап-студия. Очень интересный формат они делали. По-моему, даже несколько успешных решений получилось им сделать.

Мысль была какая? Ребята, для всех стартаперов самая большая проблема — найти первых клиентов и получить с них фидбэк. А у нас уже есть много клиентов, мы знаем все их потребности. Если у вас есть классный сервис, который их решает — давайте мы вас со всеми познакомим, поможем доработать решение, и вы создадите продукт. И в итоге станете частью компании.

И постепенно выращивали несколько бизнесов, которые, как я знаю, успешно заcетапились.

То есть они взяли нескольких пионерных потребителей, подробно прокастдевили их.

Да, поняли, что им нужно. Потом нашли стартапы, которые в этом направлении двигаются, соединили их. Стартаперам — здорово. Бизнесу — здорово. Ну и тебе, как студии, прекрасно, потому что, естественно, они делали это не бесплатно, а за какую-то долю в бизнесе. Вариант — можно вполне так поступать.

При этом звучит очень разумно.

При этом они денег-то практически не тратят.

Да, то есть они приходят просто со своим фреймворком: мы знаем, как откастдевить, у нас есть пионеры.

Да-да.

Это круто, да. Слушай, именно твой опыт в ROOKEE.RU, я так понимаю, определил твою любовь к ссылочному, к ссылкам, и дальнейший переход в Sape? Или как так получилось?

Нет у меня какой-то любви к ссылкам — скорее к SEO, да, так получилось. И, во-первых, Sape — это уже далеко не ссылки, и больше 50% компаний с SEO не связано. Но он связан с рекламой, с технологиями в рекламе, с программатиком — но не со ссылками. Ещё есть продукт, который связан с маркетплейсами: помогает селлерам продвигаться в маркетплейсах.

Круто.

Поэтому такое стереотипное мышление, что Sape — это ссылки. Конечно, это наше наследие, которым мы гордимся, и по-прежнему большая часть нашей истории и бизнеса, даже действующего. Но это далеко уже не эквивалент: Sape — это «ссылки там».

А не мешает этот бренд, кстати?

Нет, не мешает, нормально.

То есть те, кто на маркетплейсы приходят — селлеры — они просто не пользуются?

Они не знают, что такое Sape. Серьёзно.

К счастью, во многом, да?

Да нет, наверное. Если бы знали, было бы лучше. Всё-таки какая-то известность лучше, чем никакой. Иногда даже отрицательная известность лучше, чем никакой. Никак они обычно не знают — не помогает это, не мешает.

Есть, конечно, какие-то исключения, которые говорят: «О, так я ещё в 2010 году покупал ссылки» или «продавал ссылки». Но таких — меньшинство. Поэтому нет. Я тебя поправил: не к ссылкам, наверное, а к технологиям и технологиям в рекламе.

Ты, получается, пришёл в Sape уже после того, как, я помню, в 2014 году Яндекс сказал, что вообще без ссылок — все ссылки запрещены и так далее. То есть, во многом, наверное, это действительно привело к тому, что Sape стал трансформироваться, ушёл от ссылок. Сейчас это уже меньше, чем 50% для бизнеса.

Но всё равно, наверное, ты пришёл в тот бизнес технологический, который пережил какой-то определённый свой пик локальный и находился не в фазе роста?

Да, компания пять лет подряд до этого падала.

Каково это вообще — приходить в компанию, которая не в лучшей, так скажем, динамике находится?

Да нормально. Ты знаешь, у нас в России и в том же Ingate нам приходится регулярно сталкиваться с черными лебедями. Поэтому трудности уже как-то пугать после очередного кризиса в стране 2008 года, 2014 года перестали. Я ещё и в 2019 году пришёл прямо перед пандемией. Это было вообще весело.

Поэтому нет, сложности как-то не очень пугали. Дальше, наверное, менеджер и человек, который умеет что-то сделать, не нужен там, где нет проблем.

Хорошая мысль.

Да, поэтому все опции, куда меня звали — везде было бы тяжело. И мне хотелось вызова. Прямо вот хотелось вызова. У меня, как ты догадываешься, много было вариантов, чем заняться, куда пойти, и как-то так Sape пошёл.

Я выбирал по людям. И для меня команда фаундеров, команда основателей, команда, которая внутри Sape работает, была очень близкой по духу.

Причём была все годы до этого такая компания, с которой мы всегда находили общие интересы и общий подход к делу. Эти люди, наверное, стали для меня самым главным...

Определил твоё решение.

Да, определил моё решение — точно. Как бы в себя я верил, кризисы меня не пугали, а вот наличие правильных людей, с которыми можно было бы двигаться дальше, для меня сыграло, наверное, главную роль.

Ну, я так вспоминаю этот год — я просто тоже на рынке, и мы так немножко удивились. Да, потому что было ощущение, что ты пришёл в компанию якобы закрыть ее. Но из внешне успешного Ingate — в, возможно, падающую, чуть ли не умирающую компанию, со стороны казалось.

И действительно, ты совершил во многом такие шаги, которые помогли расти обратно.

Ну, за это время мы выросли в несколько раз.

Это круто.

И стали международными. Да. Но, с другой стороны, таких компаний, как Sape, практически нет, понимаешь. Независимый технологический игрок — и всё равно достаточно крупный. Несмотря на то, что в какой-то кризисной ситуации находился, он всё равно в этой ситуации был достаточно крупным.

Сохранял потенциал, чтобы куда-то двигаться дальше.

Поэтому таких компаний, на самом деле, не так много.

По факту — да.

Таких, которые способны были бы ещё двигаться быстро, да, не были бы закостенелыми. Компания находится в кризисе — проще её изменить, чтобы она начала двигаться вперёд.

Все понимают, что надо шевелиться.

Да, и потому что нет того самого стереотипного поведения: «мы делаем вот так — и оно работает». Порой надо сломать текущие подходы. Ни за что люди так не цепляются, как за предыдущий, как им кажется, положительный опыт. Лучшее — враг хорошего, и так далее.

Но мы же растем. Не важно, что на 10%, а может, на 10 раз.

Да, не важно, что именно. Люди легитимны к этим изменениям.

Да, это факт.

Поэтому это было очень интересно. Мне хотелось взять компанию, в которой всё не очень, людей классных — и вместе с ними построить так работу и такие подходы внедрить, которые бы изменили ДНК компании и сделали бы её другой.

Во многом у меня это получилось. Хотя, конечно, я не всем доволен, как всё случилось. Сейчас как раз обсудим.

Я вот этот тезис очень часто вижу: если идёт какая-то тенденция к росту, общаясь с лидерами внешних компаний, ты говоришь какие-то явные улучшения, которые просто на поверхности лежат. Ребята говорят: «Мы же растём, что вы тут лезете со своими делами?» Мы могли бы расти, может, в 10 раз быстрее.

Да.

Слушай, ты пришёл уже в устоявшуюся компанию. Она действительно была немаленькой и уже в тот момент времени находилась в каком-то кризисном... Но ты пришёл на существующую команду. И это достаточно, на мой взгляд, стрессовая ситуация — для тебя, для команды и для всей компании.

Можешь какой-то ТОП-3 совета дать для людей, которые оказываются в роли руководителя в уже существующих командах? Что им делать? Как им вообще с этой командой подружиться? Или надо всех разогнать? Какой у тебя взгляд на эту ситуацию?

Я не знаю, почему, но первая реакция, когда я пришел, была у всех — и внутри команды, и снаружи — что я сейчас всех должен достать мачете и набрать коллекцию скальпов. И всех разогнать.

На самом деле это очень проблематично сделать, потому что это очень экспертная технологическая сфера. Если ты всех разгонишь сразу — у тебя просто некому будет работать.

Конечно, хранители знаний в этой компании — это люди. Документация не работает. При этом людей талантливых было достаточно много, поэтому всё достаточно очевидно.

Ты сначала проводишь диагностику — и бизнеса, и людей. Понимаешь, кто на что способен. Определяешь, к каким целям вы пойдёте, и договариваетесь с командой, куда мы движемся.

И тогда уже становится проще договариваться с людьми, чем ты конкретно будешь заниматься, чтобы мы туда пришли. Потому что, как правило, люди очень готовы и жаждут изменений, когда что-то идёт не так. Конечно, очень важно здесь найти правильные роли для тех, кто в команде находится.

Потому что не бывает плохих людей. Бывают люди не на своём месте. И важно правильно расставить. Вот таких изменений было много. Где-то я ошибался. Сходу мне казалось, что вот так будет правильно, но потом я понимал, что нет — в этой комбинации работает неправильно — и люди меняли свои роли.

Приходилось искать какую-то экспертизу, которой в компании вообще не было, приводить извне. Где-то какие-то системы перестраивать. Но в целом костяк команды остался прежним и до сих пор работает. Ребята работают.

Мы даже значки сейчас на корпоративах начали внедрять за годы работы. Есть люди, которые по 15 лет работают. Пришли в поддержку когда-то — отвечать в чатах, а сейчас руководят направлением.

А как провести диагностику команды и сотрудников конкретных? То есть ты используешь какое-то one-to-one интервью или какие-то тесты дополнительные?

Нет, one-to-one. Просто смотришь, как человек работает. Всё то же самое, как и при собеседованиях. Вы находитесь в похожих на собеседование условиях: ты человека не знаешь — и, по факту, вы знакомитесь.

Про собеседование тоже это правило работает. Спрашиваешь про то, как человек принимает решения, чего он хочет, из каких соображений действует. И спрашиваешь про реально его прошедшие действия, настоящие, чтобы понять, на что он способен.

Чего он хочет, как он действует, что умеет, что получается, как мыслит.

Ну и плюс-минус дальше составляешь какую-то картинку о том, кто на что годен, кто в чём хорош.

А дальше начнётся этап трансформации, я так понимаю, достаточно значимый. Нужно ли в момент вот этой трансформации, может быть, тоже какие-то советы дашь, не знаю, поддерживать прозрачность всё время, проводить еженедельные какие-нибудь общие миты на тему?

Смотри, у нас поддерживать прозрачность, на мой взгляд, не существует идеально правильных по этому решений. Это мой подход, я в него верю. Но поддерживать прозрачность, на мой взгляд, очень правильно всегда — не только на момент трансформации.

У нас в компании раз в квартал есть общая встреча для всей компании, где я на всю компанию рассказываю, как у нас дела по всей компании. И это работает уже шесть лет — с момента, как я пришёл.

Я всем начал с первого дня рассказывать: «Ребята, вот мы сейчас вот здесь, вот такие у нас проблемы, идём мы туда, для этого нам надо сделать вот это». Чтобы понимали все.

А дальше есть вторая практика, которую мы внедрили. Людей много, все как-то работают, что-то делают — надо понять, кто чего делает и начать как-то на это влиять. Поэтому первое решение, которое я тогда принял, и которое до сих пор устоялось: мы внедрили двухнедельные спринты, по которым живут все в компании.

Раз в две недели команды собираются — команды юнитов, команды продукта какого-то — и разбирают: какие цели были, кто что сделал, кто что не сделал, почему, какие цели дальше, кто что будет делать, кому какая помощь нужна.

Такой продуктовый подход.

Продуктовый подход, который работает на самом деле не только в продукте. Этап у нас сегодня совершен — и все команды подводят итоги, смотрят, где они сейчас.

Само по себе это тоже — когда работает как часы — я думаю, что очень успокаивает и команду, и на этапе трансформации.

Задаёт ритм.

Да.

Да, это сто процентов важно. Вы сейчас и вообще, в принципе, трансформируете компанию в такую мультитехнологическую и даже международную. Почему международный рынок вообще интересен вам? Российский рынок слишком маленький или по каким причинам вы решили двигаться, в том числе, за рубеж?

Много причин, да. Если смотреть на те ключевые мои три поинта, что двигают меня вперед, совсем находятся какие-то параллели.

Но если чисто бизнесово смотреть, то действительно российский рынок ограничен. Мы уже сейчас лидерские позиции занимаем в нашей индустрии, в нашем сегменте, и чтобы куда-то дальше двигаться, мы теперь упираемся в рынок.

Амбиции не позволяют удовлетвориться последствиями.

Да, конечно, чтобы двигаться дальше. Можно двигаться, расширяя набор услуг на этом рынке: заниматься не только ссылками, но и сделать какую-нибудь аналитику.

Либо идти, наоборот, за пределы рынка. Мы выбрали для себя идти за пределы рынка, когда проанализировали все возможные стратегические ходы. Поняли, что аналогичных нашему сервису не так много, а рынок большой, и увидели потенциал.

Вот и двинулись. Исключительно и ограничения, и желание двигаться вперед. Ну и, конечно же, это определённый кейс: сделать международный продукт, международную компанию, которая успешно развивается. Это удаётся не всем, это очень интересное достижение.

Сейчас российские компании, наверное, должны скрывать, я не знаю, что в своих корнях, когда выходят на западные рынки. Какие-то сложности?

Смотри, два мира. Официально — юридический, финансово-банковский: те, которые комплаенсы делают, KYC и так далее. Для них всех, конечно же, ты не должен быть русским. Без шансов. Неважно даже, санкционный ты или не санкционный. Здесь приходится какие-то обходные пути искать, дружественные страны задействовать, которые являются неким мостом.

В каких странах более-менее нормальные отношения сейчас? Дубай, Эмираты?

Гонконг, Ближний Восток, некоторые европейские страны в том числе. Потому что на бытовом уровне, вот я почему сказал, что два мира. Мы поначалу запустились вообще в 2022 году. Хотели идти на англоязычные страны: USA, Британия, Индия. Были три целевых рынка.

Но после известных всем событий мы побоялись как-то начинать со Штатами и Великобританией даже начинать работать. Поэтому мы устремились в Индию. В частности, я там провёл много времени.

В какой-то момент, когда уже наш фокус перекинулся на эти Tier-1 страны, мы поняли, что нет какого-то с точки зрения бытового отношения клиентов, партнеров — негативного отношения к россиянам в целом.

Если вы занимаетесь общим делом и вы надежные партнеры, то отношения прекрасные. За очень-очень-очень редкими исключениями, которые мы практически не встречаем.

Второй мир — который касается непосредственно потребителей. Они нормально относятся к русским айтишникам. Нет там какого-то личного пренебрежения.

Главное, чтобы ты не сказал, что платеж от него пойдет в Россию. К нему придёт ФБР. Неважно, за что он отправил платёж: во-первых, он не дойдёт, во-вторых, он даже не будет этого делать.

Это факт. И мы просто сами тоже сотрудничаем со своими англоязычными ребятами — они, конечно, вот этого момента переживают, мягко говоря. Главное, чтобы не было русских где-то по пути формально — с точки зрения прям такого формального документооборота.

Ну а так: Semrush, ТОП-1 SEO-технологический сервис в мире, не скрывается, что основатели и костяк команды — россияне, ребята из Питера. Но демонстрируют всячески, что с Россией они сейчас никак не связаны: они в Штатах, никаких параллелей с Россией.

Поэтому к русским отношение хорошее, к официальному взаимодействию с Россией — плохое, потому что это сулит массу проблем. Просто реально бизнесовых.

Да, это потому что государство так устроено. Для многих сервисов и агентств, в том числе, это такая, не знаю, несбыточная мечта — начать зарабатывать в валюте и так далее. Можешь дать какие-то ваши шишки, которые вы набили, или советы, как начать реально делать шаги по выходу на Запад?

Давай так: не на Запад, а за пределы границы России, потому что там может быть Восток — на самом деле гигантская экономика. Может быть даже более интересная сейчас. Может быть более интересная, поэтому подумайте.

В моей практике ключевые советы такие: поехать и познакомиться с рынком сразу. Покупаете билеты, выбираете конференцию, которая плюс-минус в этом регионе по вашей тематике происходит, и едете общаться с людьми, чтобы понять, как люди думают, какие это люди, какие у них проблемы, что там вообще есть.

Потому что аналоги, решения какие-то будут выставляться на конференции — по крайней мере, какие-то представители тех или иных индустрий будут — от которых можно сложить мнение, как вообще там у них устроено.

Ну и в целом — почувствовать, что там происходит. Не говоря уже про то, что какие-то первые кастдевы или первых партнеров можно найти.

Поэтому есть сейчас разные бизнес-программы. Сколково, Сбербанк делает бизнес-путёвки, например. Вот мы ездили: я был участником сколковской миссии в Индию и присутствовал при запуске «Сколково Индии» — там есть отделение.

Да-да-да, отделение даже помогает с этим.

Да. Из Китая помогает, я знаю.

Вот такие миссии. Или сами. Мы в своё время просто купили билеты на самолет, выбрали конференцию, которую нам местные ребята посоветовали, и рванули. И купили там самый минимальный стенд.

Стенд, да?

Стенд, да. И поехали туда. Получилось, что мы большой командой ехали, ну как небольшой — втроём мы поехали. Но я должен был знакомиться с ключевыми игроками, а ребята — на стенде поработать. Но так получилось, что один опоздал, а второй заболел, а стенд стоит.

Ты был везде.

Да, и даже на стенде я поработал. Это был суперпозитивный опыт, потому что вместе с Сашей Шестаковым, который CPO линкбилдингового нашего направления, мы вдвоём стояли и работали на стенде в Индии.

При этом над нами сломался кондиционер, и было 35 градусов. Мы за день примерно по 200 раз рассказывали, чем мы занимаемся. Мы поняли, что мы колоссально много ошибок делаем даже просто в нейминге тех или иных эффектов, тех или иных определений. Мы привыкли называть владельцев сайтов, которые продают ссылки, вебмастерами.

И вебмастеры — они нас не понимают. Кто такой вебмастер? Коннекта нет. Нет, хуже того: у них это другая роль. Это человек, который разрабатывает сайт. Причём тут они? А те, кто продаёт ссылки, — это паблишеры.

Паблишеры, да.

Слэнга SEO-шного очень много отличается. Знаешь, что такое link juice? Это ссылочный вес, который передаётся от донора акцептору.

Ну да, что-то типа...

Вот всякие такие термины. И просто за один день мы поняли и какие у них проблемы, и что их интересует, как они разговаривают. И даже головой начали вот так качать — в такт.

Индустрия там вообще своя, полностью культура, конечно. Это очень важно — проникнуться и понять, что это.

Да, это очень сильно сказывается на том, как у вас пойдут дела. Как нужно строить взаимоотношения и с клиентами, и с партнёрами. Если западный мир нам понятен — наше бизнес-сообщество действует больше по западным лекалам — то «восток» действует по-другому.

Это тоже важно прочувствовать. Не только понять или прочитать — прям прочувствовать на себе. Лучший способ — сразу начинаете делать. Fail-fast: просто езжайте и начните продавать свой продукт.

Прямо сразу: поняли, что это никому не нужно, вообще все не понимают, что нужно; или что все уже всё делают без вас; или уже давно сделали что-то.

Или если вы приедете с пятью контрактами оттуда, с пятью десятками контактов в банк контактов, после которых вы продолжите работать и, возможно, что-то продадите — вот вам уже практически готовый MVP, там можно на чём-то собирать.

Поэтому езжайте в рынок, знакомьтесь с тем, что у них есть, и ищите первых клиентов сразу — еще даже до того, как вышли.

Да, это очень важно, мне кажется. Я даже не задумывался, но реально очень здраво звучит.

Да. Не думайте, что вы сейчас возьмете то, что вы делаете где-то успешно в России. Еще раз: помним про успешный стереотип — стереотип успеха, стереотип ваших позитивных достижений — они мешают.

Не думайте, что вы сейчас возьмете этот позитивный опыт с российского рынка и будете применять где-то ещё. Просто переведете лендинг — и всё полетит куда-то неожиданно. Обычно не срабатывает.

Нет, возможно, будет что-то очень похожее, но какие-то нюансы и детали не позволят вам добиться успеха — вы даже не поймёте, в чём дело.

Ну, к примеру, «вебмастеры» и «паблишеры». Они просто вас не поймут: вы всё написали, а они из-за одного слова на главной странице не понимают, о чём вы вообще с ними пытаетесь говорить.

А в каких странах сейчас получается? Есть страны, в которых уже значимый источник дохода у Sape?

Вся международная выручка, если брать наше линкбилдинговое направление, — это где-то уже треть.

Ага, это значимо.

Топ-страны — это Tier-1 страны: USA, Британия, европейские страны в целом — Евросоюз, Германия. От месяца к месяцу топы переходят, но в целом — Евросоюз. Австралия, например, популярна. С точки зрения регистраций самые популярные страны — три: Индия, Пакистан и Бангладеш. С гигантским отрывом. Их просто очень много.

И мы даже никогда такого не делали, чтобы запрещать смотреть базу сайтов тем, кто ещё не пополнил баланс. Мы вообще против таких решений — за максимальную открытость: как у себя внутри, так и пользователям.

Но именно из-за индусов, пакистанцев и бангладешцев, которые просто приходят посмотреть и ничего не платить, мы внедрили такое решение.

То есть народу больше всего — объективно — там, где его больше всего. Индия?

Смотри, у нас порядка двух тысяч регистраций worldwide в месяц. И когда мы смотрим все воронки в BI, у нас там есть специальный фильтр по региону, и прежде чем начинать смотреть, мы всегда убираем Индию, Пакистан и Бангладеш.

А деньги... деньги там, где деньги.

А деньги там, где деньги, да. Если в какой-то экономике много денег, то там много тратят на рекламу, ну и дальше.

На твой взгляд, не стоит бояться идти в США, Великобританию, потому что там больше рынок? Начать с чего-нибудь — лучше сразу пробовать там, где деньги.

И не стоит этого бояться. Ну и не обязательно воспринимать это как must-have. Можете начинать с Латама — кто-то начинает с Латинской Америки, сейчас это популярное направление. Всё зависит уже дальше от специфики бизнеса.

Но, в целом, я бы сказал, что нужно идти туда, где достаточно большая экономика. Идти и начинать с рынка Польши или Люксембурга не стоит. Хотя Польша не самая маленькая европейская страна, и там, возможно, имеет смысл что-то делать, но это будет очень локально. Идите туда, где есть деньги.

Ну, очень важный инсайт. Начать действовать, быстро ошибаться, быстро погрузиться в культуру, понять ее, пообщаться с реальными людьми, которые могут выступать в роли потребителя вашего продукта. И не бояться — это тоже очень важный фактор.

Точно не сидеть где-то у себя и думать, что ты сейчас сделаешь суперпродукт. Есть и такие примеры, которые сидели, сделали — и им повезло. Но точно не стоит на этот опыт ориентироваться. Ошибка выжившего всегда имеет место быть.

Потому что ты, наверняка, много читаешь. Можешь посоветовать какие-нибудь источники профессионального развития: книжки, может быть, авторов для ребят, которые управляют командами, может, не очень большими, 20–50–80 человек?

У меня, скорее, про правильное мышление. Однозначно база — это все книжки Голдрата Элияху: «Цель», «Цель-2», «Критическая цепь». Это прям must-have для тех, кто проектами управляет. Все остальные его статьи про теорию ограничений обязательно читайте.

Они ещё и легко читаются.

Да, кстати, они великолепно написаны в жанре бизнес-романов, это просто очень классно. Они, на самом деле, про идеально очевидную мысль: караван идёт со скоростью самого медленного верблюда. Поэтому не надо ускорять всех верблюдов в вашей компании — найдите самого медленного и ускорьте его.

Это вопрос эффективности решений. Ну, а дальше уже много-много нюансов про то, как это правильно делать в сложных системах. Если у вас уже больше десяти человек, точно имеет смысл это читать. Иногда даже просто для личной стратегии эффективнее читать.

Есть отдельная моя такая страсть — это клиентский сервис. Наверное, самое классное, что я тоже всем рекомендую, — это Карл Сьюзлл «Клиенты на всю жизнь».

Я прям подумал, что, наверное, это она.

Да, это она. Есть такой Джон Шоул — он даже сделал Service Quality Institute — и у него много статей и книжек про сервис. Он достаточно неплохо про него рассказывает. Есть такой его последователь — Виталий Антощенко. У него книжка «Ух ты! Сервис» — прям всем рекомендую.

Ну и в целом с ним можно познакомиться, он достаточно открыт к общению. Если вы болеете сервисом. Ingate не раз получал премии за лучший клиентский сервис, потому что мы прям горели этим. Мне кажется, это самая сильная сторона Ingate — и, как ни крути, всё равно.

Ну, наверное, да.

Да, одна из — точно. И я прям верю в это. Дальше, конечно же, по маркетингу и продуктовому маркетингу — это Эрик Рис, это Остервальдер со всеми business model canvas.

Только лучше бумажную версию полистать — она очень классная, сделанная книжка такая.

Да. Еще Роб Фитцпатрик, The Mom Test. У меня когда-то книжка была с его автографом. Кому-то надо было почитать — и не вернули, представляешь.

Это обидно.

В целом, все эти книги на слуху.

С одной стороны — на слуху, с другой стороны — я прям уверен, что 9 из 10 предпринимателей, которые нас будут смотреть, не читали полного набора. Это первое. Второе. Многие вообще исходят из концепции: «Да что тут бизнес — я сам разберусь».

Кстати, классная книжка именно для тех, кто услуги продаёт, для владельцев агентств: потому что большинство книжек про маркетинг или продуктовый маркетинг посвящено именно продуктам. А вот как маркетировать сервисный бизнес — не так много книжек, которые сфокусированно об этом рассказывают.

Есть книжка «Продавая незримое». Её прям очень рекомендую, потому что она прям про это. Есть редкая книжка, которую тоже могу рекомендовать. Очень мало книжек про оргдизайн, про то, как правильно выстраивать компанию. Достаточно, чтобы плюс-минус разобраться, — это Минцберг «Структура в кулаке». Тоже всем очень рекомендую. Не претендуя на истинность, даёт правильные лекала и кубики: как об этом подумать и как правильно собрать для себя.

Очень круто, прям чувствуется, что ты продолжаешь потреблять много информации. Это, мне кажется, хороший бенчмарк.

Интересно читать автобиографии реально успешных менеджеров. Очень часто книжки пишут те, кто ничего не сделал.И ты думаешь... Да. Вы отлично пишете. Не могу сделать сам — поэтому пойду учить других.

Поэтому надо всё-таки читать книжки тех, кто какого-то успеха добился. Обязательно, прежде чем брать ту или иную бизнес-литературу, посмотрите: а человек, который это написал, он вообще что сделал в своей жизни?

Хоть один хороший бизнес-кейс у него есть?

Да. Потому что если вы... Это такие теоретики — вспоминаем прикладную математику. Можно теоретизировать очень долго, но не уметь это прикладывать. Тогда вопрос — зачем этому учить?

Или прикладывать совсем не к вашему, не релевантному опыту. Компания 20 человек, а вам нужно расти от этого масштаба.

Это первое, чего стоит опасаться. Второе — это ошибка выжившего. Знаешь, какие-то ребята, которые добились успеха... вопреки, скорее всего. Причём их кейс какой-то... Они делали какие-то невероятные, странные вещи, а потом начинают всех учить, что именно так и правильно поступать.

Ребята, попробуйте повторить то же самое с вашим же подходом где-нибудь ещё — скорее всего, у вас не получится. Или без вашей харизмы, которая в тот момент времени сложилась. Книжки основаны и на ошибке выжившего.

Такой опыт тоже важно фильтровать: что-то подмечать, но не верить ему слепо.

Вот Good to Great — книжка, написанная как раз на основе изучения успешных компаний. Именно успешных серийно: то есть не взлетевших разово и добившихся успеха, а потом сошедших на нет.

Компании, которые на протяжении долгого времени при разных лидерах оставались во главе рейтингов в своих индустриях. Изучение их опыта — то, что их объединяло, и то, что их отличало, то, что было важным.

Например, личность и харизма генерального директора: уровень харизматичности генерального директора оказался не очень значимым. На удивление.

Это даже отрицательно — для долгосрочного успеха.

Да, для долгосрочного успеха это далеко не самая важная вещь. Я бы даже сказал — не очень значимая. А вот системное выстраивание бизнеса шаг за шагом — так, чтобы он был построен надолго и там рассказывается, становится прям интересно.

По-моему, «От хорошего к великому», наверное, на русском называется. Коллинз. Тоже очень рекомендую. Но вы постоянно запускаете какие-то новые направления. Для тебя это внутренняя потребность? Или тебе кажется, что вообще современный технологический бизнес немыслим в парадигме: «окуклился и всё, ничего не делает?» Или это необходимые условия выживания бизнеса современного?

Тут, мне кажется, нельзя ставить «или». Это необходимые условия выживания — и в этом ключевая потребность любой технологической компании. Nokia — самый яркий пример.

Самый яркий пример, да. Думаю, таких тысячи и десятки тысяч.

Примеров много. Kodak. Verbatim. Помнишь такие? Знаешь, чем они сейчас занимаются? Делают светодиоды. Но они по-прежнему живы и неплохо себя чувствуют, но в своей нише.

В технологическом мире, который очень сильно развивается, нельзя останавливаться. Ты должен как внутри своей текущей ниши двигаться, эволюционировать и бежать быстрее рынка. Здесь надо очень сильно бежать, чтобы оставаться на месте, и бежать гораздо сильнее, чтобы куда-то попасть — как в «Алисе в стране чудес». Так ещё и диверсифицироваться, запуская альтернативные ниши.

Ссылки: в 2014 году Яндекс решил что-то изменить в этом рынке — и изменил.

Изменил.

Могут разные риски происходить. В том числе, кстати, к вопросу международности компаний: если вы хотите выстроить стабильный бизнес, то быть независимым от каких-то геофакторов тоже очень важно.

Потому что в странах случаются кризисы. Во всех странах. Даже в топовых экономиках. Поэтому быть диверсифицированным — продуктово, по индустриям — не быть зависимым от ключевых поставщиков или клиентов, не быть зависимым от ключевых рынков или гео — это должна быть цель любого бизнеса, который хочет работать стратегически долго.

Потому что рано или поздно страновой кризис случится. Экономические циклы никто не отменял. Рано или поздно кризис в индустрии случится.

Рано или поздно вы ошибетесь — и какой-нибудь молодой стартапер вашу индустрию перевернёт. Это может случиться. Поэтому вы должны обеспечивать безопасность компании в долгосроке. Это раз.

Плюс, чем больше точек роста — тем этот рост быстрее. Чтобы рост был экспоненциальным, ты должен активно двигаться, добавлять и добавлять какие-то драйверы.

Из этих двух парадигм.

Одно — это безопасность. Не «тупо», но это очень развернутая безопасность: индустрии, страны, технологические риски, страновые риски, экономические, индустриальные и так далее. Они могут быть. Если вы об этом начинаете думать, иногда становится страшно. Примеров масса.

Многие предпочитают просто не думать, но это, наверное, не самое безопасное.

Да, вот вопрос: если вы отвечаете за свою команду, за своих людей, клиентов и партнёров по-настоящему, то вы об этом обязаны думать. Иначе никто не подумает, возможно. Если вы не думаете, то никто об этом точно не подумает.

Очень мотивирующе. Спасибо. Круто. Расскажи чуть-чуть, как ты всё успеваешь при этом. У тебя двое детей. Я так понимаю, что ты каким-то образом успеваешь сочетать и роль отца, и роль мужа, и роль успешного генерального директора. Какие-нибудь пару советов по тайм-менеджменту, такому лайф-балансу.

Делайте то, что нужно, и не делайте того, что не нужно. Знаешь, тайм-менеджмент я во многом считаю лженаукой. Там есть очень важный совет: пользоваться календарём и планировать свое время.

А дальше всё сводится к тому, что если вы видите, что одну и ту же проблему решаете второй или третий раз — значит, вы делаете что-то не то.

Ключ кроется в эффективности решений. Второй ключ — в эффективности и зрелости команды. Вкладывайтесь в команду, потому что вы не всесильны.

Ловушка, в которую попадают очень многие успешные люди: они думают, что «я настолько классный, я столько на себя возьму», и в какой-то момент становятся узким местом своей же собственной команды.

Тем самым самым медленным верблюдом.

Да, именно.

Потому что очень частый кейс. Я в российской среде наблюдаю, что тексты на сайт одобряет генеральный директор, который при этом немного другими делами занимается.

Мы все этим грешны, потому что очень любим своё дело и очень хотим причинить добро. И я тоже грешен. Но с этим надо бороться. Надо давать ответственность и учить людей эту ответственность квалифицированно держать. Люди тоже должны научиться ошибаться и извлекать уроки из этих ошибок.

Если ты правильно это делаешь, то у тебя будет хватать времени на всё. В конце концов, люди как-то управляют гигантскими корпорациями, а мы ещё очень далеки от этого.

А если говорить про семью, то, конечно, я нахожу время для своей любимой семьи. Тут, скорее, у меня другая ситуация. У меня настолько занятые дети, что они не всегда могут уделить время своему отцу.

Я тоже иногда приезжаю и спрашиваю: где сын? На футболе? На теннисе?

У меня дочка спортом занимается. Она больше половины лета провела на сборах. Только вчера приехала — и я её наконец увидел под конец лета. А сын сейчас в физтех-лицей поступил. Там тоже учёба, учёба, учёба.

Поэтому очень важно, чтобы они ещё время на меня находили. Так что они берут пример с меня. Они прям стремятся к совершенству в том, чем занимаются.

Очень хорошо. Сразу видно: у тебя глаза горят не только когда ты говоришь о бизнесе, но и о семье, и о детях.

Конечно.

Небольшая рубрика такая: «Норм или стрём» — в конце, чтобы размяться. На твой взгляд: создать суперкрутой продукт и ждать, пока покупатели сами прибегут за ним — норм или стрем?

Стрём, конечно.

Запускать новый SaaS на рынке интернет-рекламы в России сейчас, в 2025 году — норм?

Норм, вполне.

До всего доходить самому — без литературы, без наставников: «Ну их всех» — норм?

Норм.

Норм?

Норм. Иногда полезней никого не слушать. Просто надо уметь учиться.

И последнее: идти на Запад, забыв про рынок в Российской Федерации — норм?

Норм.

Тоже норм?

Норм.

Сразу видно гибкость мышления. Сергей, где за тобой следить? Расскажи.

Ну, зови на подкасты — я ещё что-нибудь расскажу. А так, я выступаю на отраслевых конференциях. В последнее время в России очень мало, потому что фокус переместился туда. На конференциях, наверное, на всех наших отраслевых, я так или иначе есть.

Да, друзья, было очень интересно. На мой взгляд — мотивирующе. Мне, во-первых, захотелось почитать. Во-вторых — захотелось пойти и что-то попробовать, в том числе и за рубежом. Какие-то новые направления запускать. С нами был Сергей Панков, генеральный директор SEO-компании Sape.

Спасибо тебе большое, что пришёл.

Спасибо, что позвал. Было очень здорово.